Améliorons la Relation au Travail, pour chacun et pour toutes les organisations !

Étiquette : mobilité

Leroy Merlin : avantages salariaux

On entend beaucoup parler de Leroy Merlin, surtout via son classement Great Place to Work, elle est une des entreprise toujours dans « le top » depuis des années. Je ne suis pas une grande fan de ce classement voir pourquoi. Mais, je crois sincèrement que Leroy Merlin est une entreprise où il fait bon vivre, pour plusieurs raisons dont j’ai déjà parlé, voir ici.

Je voulais partager ces informations sur les avantages salariaux, la formation et la mobilité interne dans cette entreprise, communiqués en termes très clairs et factuels par le DRH Stéphane Calmès (extrait d’inverview, source usinenouvelle.com) :

« A un salaire fixe comparable à celui du marché (sauf pour le salaire d’entrée, puisqu’aucun de nos salariés ne perçoit moins que le smic + 8 %), vient s’ajouter les résultats de notre politique de partage des résultats.

Ainsi, chacun touche un intéressement calculé par rapport aux performances du magasin. Cela représentait jusqu’à maintenant à peu près 15 % du salaire annuel moyen. A cela s’ajoute la participation qui jusqu’ici représentait 12 % du salaire annuel. Notre politique de formation est très active. Elle représente 6 % de la masse salariale. Toutes les études montrent que nos clients reconnaissent la compétence de nos vendeurs. Pour cela, ils reçoivent des formations produits et métiers. Enfin, nous offrons de vraies perspectives d’évolution. Le diplôme n’est pas la condition sine qua none pour avoir un poste. La promotion interne est notre priorité absolue. Ainsi, nos 108 directeurs de magasin ont suivi cette voie. Je n’en ai recruté aucun ».

Et il ajoute que « 15 % du capital de Leroy Merlin appartient aux salariés. 99 % d’entre-eux possèdent des titres. Comme l’entreprise n’est pas cotée, ils sont valorisés à titre d’expert et l’épargne de nos collaborateurs a été valorisée ». Les salariés sont associés aux grandes décisions et aux projets stratégiques.

Voila un bel exemple de discours de preuve.

Si vous être salarié de Leroy Merlin, merci de nous donner votre avis.

Accor. Mobilité et promotions.

accor.jpg

Accor (7,739 milliards d’euros de chiffre d’affaires, 25 000 personnes) compte recruter 4 000 salariés en 2009 (au lieu de 4 500 prévus initialement). L’hôtellerie reste en cette période de crise l’un des rares secteurs qui compte embaucher massivement (voir article sur les secteurs qui embauchent)

Dans ce groupe hôtelier, la promotion interne est clé : 95% des directeurs d’hôtel ont gravi les échelons et ont bénéficié de la mobilité interne (source le Figaro).

Car chez Accor, on entre souvent avec une formation allant du CAP à BAC+2. Puis on grimpe autour de 4 métiers : cuisine, restaurant, réception, étages.

Et comme Accor cherche davantage des personnalités et des savoir-faire que de beaux diplômes et expériences sur un CV, les méthodes de recrutements changent et sont désormais essentiellement basées sur des techniques de simulations.

C’est le sens du partenariat qui vient d’être signé pour 3 ans avec le Pôle Emploi et qui définit des méthodes de recrutements basées sur l’évaluation des aptitudes, notamment grâce à des mises en situation.

Cette méthode est de plus en plus répandue. Car les entreprises recherchent de plus en plus à évaluer des compétences et des potentiels (exemple Cofidis qui ne même regarde plus les CV ou Auchan qui teste le formulaire à la place du CV); bien plus que des expériences passées et des lignes de CV.

Et si vous êtes recrutés ainsi, sachez que l’entreprise qui vous reçoit misera sûrement sur votre développement.

En tout cas, c’est le pari que font les entreprises qui développent des politiques de formation et de mobilité internes.

Danone. Talent Génération et promotion interne !

danone.jpg

2 chiffres symboliques de la politique de Ressources Humaine de Danone ont retenu mon attention :

3 : C’est le nombre d’années que restent en moyenne les cadres dans leur poste

80 : C’est le pourcentage des directeurs qui sont issus de la promotion interne

Ces chiffres reflète une volonté indéniable de Danone de nourrir son organisation de Talents « made in Danone ».

Pour les salariés, cela présente de véritables opportunités de développement personnel.

Pour l’entreprise, c’est le signe d’une volonté de construire une culture d’entreprise forte et qui lui est propre. Mais aussi la reconnaissance de la responsabilité de l’entreprise dans le développement des hommes.

Autre fait très marquant : Danone indexe le bonus de ses dirigeants sur un indicateur : le Talent Génération.

Le Talent Génération est censé mesurer la capacité du Groupe à développer les personnes.

Je ne connais pas le détail du calcul de cet indicateur. J’imagine qu’il doit refléter la mobilité, les promotions internes et les budgets formation… Si vous en savez un peu plus sur son mode de calcul, je suis preneur.

En attendant, je pars à sa recherche…

Alcatel-Lucent. Pour une carrière à double tranchant.

En entendant le nouveau plan social prévu chez Alcatel-Lucent (1 000 managers du groupe et 5 000 sous-traitants), je me disais que décidément, il ne fait pas bon travailler chez le géant des télécoms.

En même temps, Mme Claire Pedini, DRH, annonce (entretien à l’usine nouvelle) que ce sera « l’occasion de proposer aux salariés une mobilité interne, un développement de leur compétence ou une promotion interne ».

Évidemment, le discours d’une DRH doit être encourageant et optimiste. Mais cela dit, puisque que ce sont 1 000 managers qui seront remerciés, l’organisation hiérarchique devrait être transformée, et, mécaniquement, les périmètres de responsabilités seront élargis.

Alcatel-Lucent devrait aller vers une organisation plus plate, augmentant la responsabilité de chacun.

L’augmentation du chiffre d’affaire mise en face de la réduction des effectifs parle d’elle-même et illustre cette obligation de faire monter en compétences et en responsabilité chacun les salariés, afin de redevenir profitable (131 millions d’euros de pertes en 2006; -3,5 milliards en 2007).

chiffre-affaire.jpg

Chiffre d’affaire d’Alcatel-Lucent en millions d’euros

Parallèlement, depuis la fusion en 2006, les effectifs sont passés de 88 000 à 76 000 (prévision fin 2009).

Autrement dit, et pour ce que cela vaut, un employé générait 140 000 euros de chiffre d’affaire en 2006. En 2009, il en générera 234 000, soit une augmentation de 67%.

Ces 67%, ce sont : soit de la compétence supplémentaire, soit de la responsabilité supplémentaire.

On imagine donc facilement cette nouvelle donne pour les managers, à la fois créatrice d’opportunités de carrières, mais aussi génératrice d’une plus forte pression et une exigence accrue.

Velux. Mobilité : parier sur les salariés.

velux-logo.gif

La filiale française du Groupe Danois compte 250 salariés.

Sa Direction des Ressources Humaines a récemment mis en place un outil pour favoriser la mobilité de ses salariés : le « Pass Mobilité ».

Comme son nom l’indique, il vise à encourager et accompagner la mobilité interne des collaborateurs; en permettant la découverte d’un autre métier et en testant la motivation du candidat interne.

Son fonctionnement et assez simple :

– Pour des métiers de terrain, le salarié passe une 1/2 journée avec les professionnels et se met en situation.

– Pour les autres métiers, il suit une 1/2 journée d’apprentissage au contact d’experts.

– Puis le salarié fait un retour sur cette expérience vécue et participe à un entretien de motivation.

A l’issue de ces étapes, la Direction des Ressources Humaines émet un avis favorable, ou non, au collaborateur.

Ce système démarre tout juste puisque seulement 7 salariés l’on suivi. Parmi eux, 3 d’entre eux ont changé de poste.

Mais au-delà du nombre, l’initiative montre la volonté de l’entreprise de responsabiliser ses salariés. En leur proposant un cadre « officiel » dans lequel ils peuvent manifester leurs aspirations, puis les confronter avec la réalité.

D’origine danoise, Velux injecte une petite dose de démocratie dans le management de sa structure française. Après avoir mis en place l’auto évaluation de ses collaborateurs, Velux fait le pari de la confiance, de la responsabilisation, en créant les outils qui placent vraiment ses salariés au cœur de leur développement.

Quand dans beaucoup d’autres entreprises, chacun attend sagement que la DRH se penche sur son sort.

Fièrement propulsé par WordPress & Thème par Anders Norén