La gestion des compétences chez Sephora

Sophie Mouhieddine, Responsable Développement RH Europe chez Sephora, partage son approche par compétences, au service du développement des collaborateurs.

Quelle est votre démarche en matière de gestion des compétences ?

Nous sommes aux prémices d’une démarche « compétences » globale.

Sur le réseau de magasins, nous avons mis en place des groupes de travail pour identifier les missions et les responsabilités inhérentes à chaque poste. En fonction de ces missions, nous avons défini les compétences « métiers » puis « comportementales » clés. Ces compétences ont ensuite été intégrées dans l’évaluation de performance annuelle.

Sur le siège, nous sommes partis du SMS, Sephora Management Style, qui formalise les 10 principes et attitudes qui constituent notre ADN managérial. A partir de là, nous avons identifié les compétences rattachées à chaque principe, qui en avons décliné les comportements dans tous les métiers du siège.

Quel est l’intérêt de travailler sur les compétences ?

Tout d’abord, il développe une culture du management et de l’évaluation. Il permet également de mieux piloter les carrières individuelles et les structures et les organisations collectives actuelles et cibles.

Le travail sur les compétences permet d’identifier des filières et passerelles entre métiers pour plus de fluidité dans l’organisation. Par exemple, nous avons pris conscience de la nécessité de valoriser l’expertise de nos conseillèr(e). Nous avons bâti un cycle supérieur en soin pour développer et reconnaître les 70 conseillèr(e)s les plus expert(e)s du réseau.

Comment fonctionne votre mobilité interne ?

Suite aux évaluations individuelles, on procède à la  revue de l’ensemble des collaborateurs. On dessine les axes d’évolution en s’adaptant aux compétences de chacun.  Pour le cas des personnes sous performantes dans leur poste, on essaie d’en comprendre les raisons et d’identifier les compétences à développer. Aujourd’hui, ça marche, 70% des directeurs de magasins sont d’anciens managers de rayons !

Sur la population siège, les opportunités sont nombreuses et se font au delà des process, du fait de notre forte croissance. On constate que les collaborateurs ont évolué trop vite pas rapport aux attentes d’une fonction dans la durée. C’est pour pallier à ces lacunes, en termes de compétences, que nous avons développé le SMS, ces principes apportent des clés managériales et fait prendre conscience des attentes de l’entreprise en matière de management de la performance. Ces principes sont le socle de nos formations managériales.

Article rédigé en partenariat avec Exclusiverh.com

France Télécom, résultats du questionnaire

Comme vous le savez les salariés de France Télécom ont répondu à un questionnaire complet sur les conditions de travail,  j’en avais parlé.

Les premières conclusions du questionnaire ont été présentées cette semaine. Les consultants Technologia ont évoqué « une ambiance de travail tendue, voire violente ».  Face à l’absence « d’une colonne vertébrale solide de management, les personnels de France Télécom sont plus que jamais orphelins de sens, de leaders ». La défaillance du management est clairement montrée du doigt par les consultants. L’organisation des différents types de management, et des responsabilités qui s’y rattachent, est confuse. La fierté d’appartenance et la perception des conditions de travail se sont nettement dégradés. Voir cet article de l’Expansion pour les résultats plus détaillés.

Encore une fois, ce « cas France Télécom » nous amène à refléchir à notre modèle d’entreprise, la plupart des entreprises seraient étonnées par leurs résultats, plutôt proches de ceux de France Télécom… Nous sommes tous concernés par ce cas d’entreprise, profitons en pour se poser les bonnes questions et trouver des réponses pour faire évoluer notre modèle. Les consultants qui interviennent chez France Télécom ont déjà quelques pistes ici. Quand on voit ce plan d’action, tout apparait comme évidences. Il manquait les « basics » de l’accompagnement du changement, ceux qu’on apprend bien sagement en Master RH en pensant que c’est fastoche…

Bouygues Construction. Une université "sans murs".

Bouygues Construction a choisi de ne pas se « construire » d’université. L’entreprise a fait le choix d’une université « sans murs », c’est-à-dire mobile, pas rattachée à un lieu précis.

Mais, ne vous y trompez pas, cette université n’est pas seulement virtuelle, même si une partie de l’apprentissage se fait ‘on line’.

L’objectif est d’apprendre en permanence, en favorisant le réseau et le travail collaboratif.

Les thèmes abordés sont transversaux : développement durable, RH, juridique et management…

Environ 400 managers par an passent par l’université. Chaque personne qui y suit une formation devient membre et a accès au réseau.

L’avantage de cette université est de créer un réseau social via internet dans 65 pays.

Des outils sont mis à disposition pour entretenir le réseau. Chaque promotion possède son propre espace virtuel. Tout est pensé pour que des thèmes de travail soient lancés. Les réflexions et documents sont partagés facilement.

Pour voir la fiche entreprise.

Volkswagen Bank. Interview du DRH.

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Interview de Xavier Destruhaut, DRH de Volkswagen Bank.  Ses idées pour donner du « sens » au travail.

Qu’est ce que la transversalité pour vous ?

C’est avant tout un mode de fonctionnement managérial qui favorise la coopération et développe l’implication, donc l’efficacité, en « brisant les barrières » entre les fonctions et en s’appuyant sur la diversité des collaborateurs. Chacun intègre les contraintes des autres dans son propre mode de fonctionnement, comprend sa place dans le processus global de l’entreprise et surtout est conscient qu’il peut contribuer à son développement.

Pourquoi développer la transversalité ?

La transversalité fait partie de nos priorités car nous sommes convaincus que ce sont des collaborateurs engagés et « acteurs » de l’entreprise qui font la différence. Notre message est  « Ensemble dans la même direction ».

Comment développer la transversalité ?

En partageant  les mêmes objectifs et montrer que chacun a un rôle, et que c’est ensemble que l’on arrive à un résultat. De la même manière que dans une équipe de sport collectif !

C’est aussi une façon de donner un nouveau sens au travail, montrer la valeur ajoutée de chaque personne et permettre à chacun d’apporter son potentiel au projet d’entreprise, et qu’il en voit les résultats.

En résumé, c’est faire participer concrètement les collaborateurs à la mise en œuvre de la stratégie  de l’entreprise pour qu’ils s’approprient le projet d’entreprise.

Quels sont les projets que vous avez mis en place ?

1/Nous avons tout d’abord établi clairement ce mode de fonctionnement au sein du Comité de  Direction, qui a ensuite donné l’élan :

–          chacun doit apporter sa valeur ajoutée dans le processus de décision.

–          Tous les membres ont suivi un même accompagnement en ce qui concerne notre mode de management transversal, qui permet de manager d’une manière cohérente les groupes transversaux et les projets de l’entreprise.

2/La  transversalité est une « attitude attendue », elle fait parte de nos valeurs, nos critères d’évaluation. Elle est donc prise en compte dans le cadre de la détermination des primes de performance.

3/Le comité de direction a ensuite  défini des axes stratégiques (fidélisation  de clientèle, qualité de service …) et constitué des groupes de travail transversaux, tout département  et niveau hiérarchique confondus.

Les collaborateurs identifiés  travaillent sur ces axes. Ces groupes se renouvellent tous les 6 mois, ce qui permet à tous de participer.

4/Dans le même sens nous travaillons la polyvalence et la mobilité fonctionnelle

Quel est le bilan ces actions ?

On a eu la preuve que la diversité au sein des groupes est une vraie richesse pour l’entreprise. Les groupes transversaux  ont produit des résultats concrets comme le choix de nouveaux prestataires, le lancement de nouveaux produits, ou l’amélioration de processus opérationnels.  Et, il est visible que ces groupes de travail génèrent un intérêt et une meilleure implication.

Le meilleur conseil pour réussir

Pour bien réussir votre rentrée, je vous conseille de jeter un oeil à cette rubrique de « Fortune », « le meilleur conseil que je n’ai jamais eu ». Bien sûr ces conseils ne viennent pas de n’importe qui… mais ce sont finalement des choses simples, qui parlent à tous, et qui mènent au succès apparemment ! Alors pourquoi pas moi ?

Voila le lien ici

Chacun y trouvera le conseil qui lui fera echo. Personnnellement, je retiens pour cette année Do your personal best.

Les français au bureau sont à fuir !

Vous aurez été prévenu, vous avez intérêt à vous méfier de vos collègues de bureau…

Monster a mené un sondage au niveau mondial, honte pour les français qui semblent ne pas avoir un super esprit d’équipe.

Voila ce qui ressort de ce très sérieux sondage (plus de 18 000 votes enregistrés du 25 mai au 5 juin dernier sur le site de Monster) :

25% d’entre nous s’approprient fréquemment le travail de collègues (quand même !). Le résultat est de 9% au niveau mondial…

22% des français sont tentés d’y avoir recours, même s’ils ne l’ont jamais fait. Par exemple, seulement 6% des salariés canadiens ou britanniques agissent de la sorte…

Nous sommes donc tout simplement les champions du monde du plagiat au bureau ! Ou bien nous assumons plus que les autres nos actes et mauvaises pensées…

Les plus intègres sont à rechercher en Espagne, en Suisse ou au Canada. Vous savez où travailler maintenant !

Source le figaro.fr

Alcan. Comment développer les profils internationaux ?

Alcan. Comment développer les profils internationaux ?

Cet article est proposé et écrit par Coralie Monnot, apprentie chez Alcan packaging et étudiante au ciffop.

Le programme ATLAS (Alcan Talent Learning Assignments) a été lancé fin 2006 afin de répondre à un besoin de recrutement croissant de cadres dans les pays émergents comme la Russie, la Chine, l’Inde, ou encore le Brésil, lié au développement du marché dans ces régions.

Le processus est le suivant : les candidats sont recrutés au départ dans ces mêmes régions pour être ensuite placés dans des sites industriels « matures » en France, aux États-Unis ou en Allemagne. Cette période de développement peut durer plusieurs mois afin de maitriser les compétences requises dans leur pays d’origine.

Il s’agit donc là d’un beau programme d’Alcan Packaging pour attirer et développer mais aussi pour retenir les talents dans les pays émergents qui peuvent trouver à travers ce programme un moyen d’accélérer le développement de leur carrière en se retrouvant face à de nouveaux défis

Opteaman. Quels comportements managériaux adopter pendant la crise ?

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Opteaman, Cabinet de conseil et services en Ressources Humaines, est connu pour aller « au- delà des apparences ». C’est en association avec le MEDEF île de France que le Cabinet a interrogé les chefs d’entreprise ou cadres dirigeants membres du réseau, pour réaliser une enquête consacrée aux comportements managériaux pendant la crise.

Ce que je retiens de cette enquête :

1-Le capital Humain est pour les dirigeants/ managers un des éléments clés pour faire face à la crise.

A la question suivante « si vous étiez touchés par la crise (…) quelles seraient vos actions prioritaires ?

27% des réponses correspondent à la mise en place d’un plan de réduction des charges, c’est donc une mesure financière qui arrive en tête. Mais « Mobiliser mes collaborateurs et leurs compétences » n’est pas loin derrière avec 23% des réponses !

De plus, 80 % des entreprises interrogées se sentent touchées par la crise mais seulement 8% d’entre elles classent la réduction des effectifs parmi les 3 mesures prioritaires à prendre.

J’en déduis que les managers comptent particulièrement sur leur « capital humain » pendant la crise. Et je m’en réjouis. C’est peut être une occasion de réaliser que le « capital humain  » peut faire la différence face à la concurrence. Reste à faire en sorte que les talents se révèlent face aux difficultés.

2-La créativité, la capacité d’adaptation et le courage sont les compétences managériales attendues pour surmonter la crise.

En cas de crise majeure, les managers pensent être attendus par leurs collaborateurs avant tout sur leur capacité d’adaptation (22% des réponses) sur leur courage et sang froid (18% des réponses) ou sur leur aptitude à prendre des décisions rapides (17% des réponses). Ce sont les mêmes qualités que les managers attendent de leurs collaborateurs.

Selon l’enquête seule une petite moitié des managers se sentant touchés par la crise actuelle a modifié son comportement envers ses collaborateurs, c’est assez décevant. Lorsque c’est le cas, prévaut un esprit positif et volontaire de la part des managers : 49% des réponses concernent un encouragement des collaborateurs à se montrer plus créatifs, plus collectifs ou plus courageux.

Toutes ces qualités citées sont « intrinsèques », fondamentalement humaines, personnelles. L’homme n’est pas prêt d’être remplacé par la machine…