Étiquette : GPEC

Areva. 30 heures de formation par an et par salarié

On 5 avril 2011

La direction d’Areva a signé avec la FEM (Fédération européenne des métallurgistes) un accord sur la GPEC (gestion prévisionnelle des emplois et des compétences) au sein du groupe en Europe, vendredi 1er avril 2011, annonce le groupe dans un communiqué. Cet accord concerne quelque 35 000 salariés répartis dans six pays (Allemagne, Belgique, Espagne, France, Royaume-Uni, Suède). Il « prévoit des mesures pour faciliter le développement professionnel et la mobilité interne de chaque salarié », indique la direction.

Le texte prévoit notamment la création d’un observatoire des métiers européen, qui doit permettre de « donner de la visibilité aux salariés sur l’évolution des métiers et des compétences dans le groupe » et « faciliter la construction de leur plan de carrière ». Dans ce but, l’accord fixe, en outre, un objectif de « 30 heures de formation par an et par salarié ».

Le texte vise également à favoriser « le transfert de compétences vers la nouvelle génération et l’intégration des jeunes et des demandeurs d’emploi », par le biais de « nombreuses missions de stages et d’alternance ».

Les dispositifs prévus par l’accord doivent aussi « favoriser la mobilité interne en la considérant comme un levier de progression professionnelle » et « assurer l’équité dans l’évolution professionnelle, avec une attention particulière pour les seniors ».

Enfin, le texte s’attache à « favoriser l’équilibre vie professionnelle-vie personnelle en proposant un environnement de travail favorable à la conciliation du développement de carrière et de la vie professionnelle ».

Cet accord s’inscrit dans le prolongement de l’accord européen sur l’égalité des chances, signé en 2006 avec la FEM et renouvelé en mars 2010.

Schneider Electric ne reconduit pas sa GPEC « Agile »

de Veille web

On 19 juillet 2010

dans Valeurs

Début 2009, Schneider Electric a signé un accord GPEC, dit « Agile », applicable uniquement sur ses sites industriels du périmètre France. Un accord « Agile » car reconduit tous les 6 mois en fonction de l’évolution économique. À la différence de l’accord GPEC classique, qui vise notamment certains centres opérationnels et des services du siège de Schneider Electric en identifiant des postes menacés, la GPEC « Agile » permet aux volontaires de bénéficier

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La gestion des compétences chez Sephora

de Laurent

On 22 janvier 2010

dans 2. Pratiques des entreprises, Développement professionnel

Sophie Mouhieddine, Responsable Développement RH Europe chez Sephora, partage son approche par compétences, au service du développement des collaborateurs.

Quelle est votre démarche en matière de gestion des compétences ?

Nous sommes aux prémices d’une démarche « compétences » globale.

Sur le réseau de magasins, nous avons mis en place des groupes de travail pour identifier les missions et les responsabilités inhérentes à chaque poste. En fonction de ces missions, nous avons défini les compétences « métiers » puis « comportementales » clés. Ces compétences ont ensuite été intégrées dans l’évaluation de performance annuelle.

Sur le siège, nous sommes partis du SMS, Sephora Management Style, qui formalise les 10 principes et attitudes qui constituent notre ADN managérial. A partir de là, nous avons identifié les compétences rattachées à chaque principe, qui en avons décliné les comportements dans tous les métiers du siège.

Quel est l’intérêt de travailler sur les compétences ?

Tout d’abord, il développe une culture du management et de l’évaluation. Il permet également de mieux piloter les carrières individuelles et les structures et les organisations collectives actuelles et cibles.

Le travail sur les compétences permet d’identifier des filières et passerelles entre métiers pour plus de fluidité dans l’organisation. Par exemple, nous avons pris conscience de la nécessité de valoriser l’expertise de nos conseillèr(e). Nous avons bâti un cycle supérieur en soin pour développer et reconnaître les 70 conseillèr(e)s les plus expert(e)s du réseau.

Comment fonctionne votre mobilité interne ?

Suite aux évaluations individuelles, on procède à la revue de l’ensemble des collaborateurs. On dessine les axes d’évolution en s’adaptant aux compétences de chacun. Pour le cas des personnes sous performantes dans leur poste, on essaie d’en comprendre les raisons et d’identifier les compétences à développer. Aujourd’hui, ça marche, 70% des directeurs de magasins sont d’anciens managers de rayons !

Sur la population siège, les opportunités sont nombreuses et se font au delà des process, du fait de notre forte croissance. On constate que les collaborateurs ont évolué trop vite pas rapport aux attentes d’une fonction dans la durée. C’est pour pallier à ces lacunes, en termes de compétences, que nous avons développé le SMS, ces principes apportent des clés managériales et fait prendre conscience des attentes de l’entreprise en matière de management de la performance. Ces principes sont le socle de nos formations managériales.

Article rédigé en partenariat avec Exclusiverh.com

Interview d'expert sur la GPEC

de Laurent

On 6 décembre 2009

dans Développement professionnel

Interview de Guilain Vandaele, DRH de CSP, responsable de l’offre RH.

Comment une entreprise peut elle évaluer sa GPEC?

Il faut procéder à un diagnostic, c’est à dire repérer les différents aspects de la GPEC dans l’entreprise et faire un état des lieux.

Grâce à ce travail, on estime le niveau d’avancement de l’entreprise. L’analyse d’écart permet d’évaluer l’ampleur du chantier à mener. L’entreprise peut savoir si elle est prête à négocier un accord GPEC.

La première étape est centrée sur la politique de l’entreprise.

Nous nous intéressons à l’évolution de l’entreprise, aux positions de la direction sur la GPEC et ses enjeux. Une entreprise qui maitrise sa croissance n’aura pas le même positionnement en matière de compétences, qu’une entreprise en stabilisation d’effectif ou encore en régression.

Il faut se demander si la politique RH de l’entreprise est clairement affichée ou non, quelles sont les orientations définies en matière de formation, d’évolution de carrière, gestion seniors…

La clarification de la politique de l’entreprise pose les questions suivantes : comment est structurée la GRH ? Les acteurs et les missions RH sont ils bien définis ?

Puis, on entre dans les outils eux même, y a t-il des outils d’analyse des effectifs ? Y a t-il une logique prévisionnelle des effectifs ?

Ensuite, on déroule le processus normal de la vie de l’entreprise: fait-on appel à différentes formes de contrats de travail, à des prestataires externes ? On analyse notamment les définitions de postes et le processus d’intégration.

La deuxième étape concerne le développement des individus dans l’entreprise.

Nous regardons s’il existe des référentiels de compétence et ce que recouvrent les outils de gestion des compétences, bases de données ou logiciels.

On cherche à comprendre la politique développée en matière de formation et les outils d’accompagnement des compétences.

Enfin, la dimension « mobilité » est essentielle : la mobilité est elle organisée ? Comment est-elle mise en œuvre ? Etc.

La troisième étape concerne l’évaluation des individus.

On s’intéresse aux outils évaluations et aux techniques de détection actuelle ou évolutives des compétences des individus. Puis, on se penche sur les outils de reconnaissances de collaborateurs. Par exemple, comment valorise t on l’évolution de l’individu par le biais de la classification et de la rémunération ?

Je tiens à préciser qu’au cours du diagnostic, deux aspects sont essentiels : la communication interne autour de ces dispositifs et le rôle des acteurs.

Quels sont vos conseils auprès des différents acteurs de la GPEC ?

– Le décideur : il doit définir les enjeux et mettre à disposition les moyens

– Le Chef de projet RH, c’est le pilote du projet. Il est indispensable, quelle que soit la taille de l’entreprise.

– Le manager, il est indispensable au montage du dispositif. Ensuite, il doit l’animer, le faire vivre au quotidien alors que, bien souvent, il considère que la GRH ne fait pas partie de son métier. Sa mobilisation est la clé de la réussite.

– Le consultant, il doit savoir mettre des moyens à disposition des managers pour réagir vite à des situations diverses.

– Le collaborateur, c’est l’acteur directement concerné. Il a à la fois l’envie et la crainte de la progression. Il est souvent bloqué par la perception qu’il a du système. Il considère que c’est l’entreprise qui décide, alors qu’il a la possibilité de pousser cette dynamique de GPEC à son niveau. Il doit être moteur et dépasser ses freins (psychologiques, méconnaissance des dispositifs, sous estimation de ses capacités…)

– Les Institutions Représentatives du Personnel. La loi leur donne un rôle majeur. L’entreprise doit aller dans ce sens, dans une logique constructive. Je pense qu’il faut intégrer les IRP dans les groupes de travail GPEC, tout en gardant la main sur le projet.

Article proposé en partenariat avec Exclusiverh.com

GPEC, quel avenir en période de crise ?

de Laurent

On 5 décembre 2009

dans Développement professionnel

En théorie, La GPEC profite à tous les acteurs de l’entreprise.

L’entreprise maitrise mieux son développement : elle peut répondre aux évolutions technologiques, démographiques ou d’activité en prévoyant l’adaptation des emplois.

Pour les partenaires sociaux, la démarche GPEC est l’opportunité d’être partie prenante de la stratégie de l’entreprise et de renforcer le dialogue social.

Les salariés développent leur employabilité et ont la possibilité de se construire un parcours professionnel.

Mais quel est l’avenir de la GPEC en période de crise économique ? Comment évolue le contenu des accords ?

Dès la signature des premiers accords, La GPEC permet de renforcer, d’anticiper et de gérer « au fil de l’eau » des mouvements de personnel nécessaires à l’entreprise. Par exemple, l’accord Carrefour signé pour accompagner la reconversion des hôtesses de caisse, met en œuvre des mesures d’accompagnement de la mobilité volontaire. L’accord Rhodia instaure un « diagnostic annuel métier/emploi pour analyser les métiers sensibles (indispensable à l’activité) et critiques (en disparition, en émergence forte, ou dont le risque tient à une pyramide des âges déséquilibrées) ».

Depuis 2007, de plus en plus d’accord s’intéressent spécifiquement aux seniors, par nécessité démographique. La majorité des accords distingue un volet « seconde partie de carrière », avec des mesures de gestion des compétences : entretiens réguliers de carrière à partir de 45 ans, valorisation du tutorat, période de professionnalisation, bilan de compétence…

Par exemple, une filiale du groupe SAFRAN prévoit la mise ne place de « binômes intergénérationnels dans le cadre de nouvelles formes d’organisations apprenantes », PSA « le recensement et la transmission de compétences clés » et SFR « la prise en charge de la VAE et de 5 heures de DIF supplémentaires dans le cadre d’une mission de tutorat ».

Maintenant que la loi impose aux entreprise de négocier un accord sur la gestion des seniors, « l’avantage, pour les entreprise qui ont un accord GPEC bien développé, est que le travail est quasiment fait » précise Guilain Vandaele, DRH chez CSP et responsable de l’offre RH.

La crise économique vient bouleverser la mise en œuvre de certains accords, « mais je constate – pour les entreprises qui ont eu une approche offensive lors de la négociation de leur accord GPEC – que l’adaptation se fait beaucoup plus facilement. Il n’y a pas de renégociation systématique de l’accord».

La GPEC trouve alors ses limites quand la restructuration de l’entreprise est urgente et qu’elle n’est pas en mesure d’appliquer l’accord GPEC ou, qu’il est trop tard pour engager une démarche « offensive ».

Récemment, la cour de Cassation a tranché le débat lancé par les juges du fond : la validité d’un PSE n’est pas conditionnée par le respect par l’employeur de ses obligations en matière de négociation de la GPEC (ou de consultation du Comité d’Entreprise sur l’emploi).

Mais la loi crée un lien entre la GPEC et la prévention des conséquences des mutations économiques, donc l’anticipation des restructurations et des licenciements qui en découlent. Dans cet esprit, « Il est évident que l’entreprise en restructuration s’en sort mieux, si elle a eu précédemment une démarche de GPEC qui a été bien relayée » ajoute Guilain Vandaele.

Enfin, il ne faudrait pas que le contexte actuel dénature la GPEC, elle n’est pas un outil de prévention des PSE. Sa véritable vocation est de mettre en cohérence des pratiques RH en tenant compte du projet stratégique de l’entreprise à moyen terme, jusqu’à une réorientation éventuelle de ce projet en fonction du capital de compétences dont dispose l’entreprise.

GPEC : point sur la loi et les accords conclus

de Laurent

On 4 décembre 2009

dans Développement professionnel

La mondialisation, l’évolution inexorable des technologies et le départ massif des papy boomers bouleversent l’équilibre des entreprises et mettent en péril les salariés, de plus en plus exposés aux changements brutaux. La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences s’avère primordiale et l’analyse qualitative et prospective est une nécessité pour les entreprises.

La notion de GPEC est née dans les années 70 et devient dans les années 80 un outil de réflexion prospective et une démarche participative sur les compétences.

Le 18 janvier 2005, elle est devenue une obligation légale avec la loi dite « loi Borloo », tout établissement de 150 personnes ou groupe au-delà de 300 salarié est tenu d’engager, tous les 3 ans avec leurs partenaires sociaux, une négociation portant sur :

– Les modalités d’information et de consultation du comité d’entreprise sur la stratégie de l’entreprise et ses effets prévisibles sur l’emploi et la rémunération.

– La mise en place d’un dispositif de GPEC, ainsi que sur les mesures d’accompagnement susceptibles de lui être associées, en particulier en matière de formation, de VAE (Validation des Acquis de l’Expérience), de bilan de compétences, d’accompagnement de la mobilité professionnelle et géographique des salariés.

– Les conditions d’accès et de maintien dans l’emploi des salariés âgés et de leur accès à la formation professionnelle.

Si la loi oblige à entamer une négociation, elle n’exige pas nécessairement qu’un accord soit conclu. L’intention du législateur est de promouvoir le dialogue social. En cas de non respect de cette obligation, l’entreprise n’encourt pas de sanction pénale, contrairement aux négociations annuelles obligatoires, mais une sanction civile. Depuis le 20 janvier 2008, les organisations syndicales seront en mesure d’imposer l’ouverture des négociations.

Selon l’Insee, l’obligation de négocier concerne près de 47 500 entreprises qui emploient près de 9 millions de salariés. Au 31 décembre 2008, 570 accords de GPEC avaient été enregistrés par le DDTEFP et concernaient 1 475 000 salariés, soit plus de 16% des entreprises concernées. Il y a eu une accélération nette en 2008, 300 accords ont été signés, selon un bilan établi par la Délégation à l’emploi et à la formation professionnelle.

Les accords sont conclus majoritairement dans les entreprises de grande taille avec une forte représentation des entreprises dont l’effectif est compris entre 300 et 1000 salariés et des entreprises appartenant à un groupe.

Le contenu des accords varie selon les entreprises, et évolue depuis 2005.

Le volet formation s’est étoffé depuis 2005. En 2008, 80% des accords traitent de l’articulation entre GPEC et formation. Le DIF, Droit Individuel à la formation, (77%) et la VAE (Validation des Acquis de l’Expérience) (76%) sont les principaux outils utilisés.

L’emploi des seniors est abordé par 138 accords en 2008, soit 46% d’entre eux. L’aménagement des fins de carrière (46%) et le tutorat (39%) sont très présents dans les accords. 7 accords prévoient des dispositifs de préretraite partielle ou totale. Les mesures contenus dans ces accord visant au retrait d’activité des seniors sont encore nombreuses mais les accords GPEC évoluent vers un maintien des seniors dans l’entreprise, sous l’impulsion du législateur, sur ce sujet voir les seniors et l’emploi.

Article rédigé en partenariat avec Exclusiverh.com

Axa. La dynamique des compétences.

de LoGo

On 6 août 2008

dans 2. Pratiques des entreprises, Développement professionnel

Il n’y pas si longtemps, Axa misait sur le départ des séniors et incitait les plus de 55 ans à mettre un terme à leur activité, leur offrant une préretraite à hauteur de 70% de leur salaire.

Aujourd’hui, avec une moyenne d’âge de 48 ans et un sureffectif lié à la fusion avec UAP, Axa mise désormais sur la reconversion et sur l’accompagnement des plus expérimentés vers des spécialités en développement, notamment dans les métiers de la relation client.

4 000 salariés, soit ¼ des effectifs, ont déjà été reconvertis.
Et Axa va plus loin en signant un accord de gestion prévisionnelle de l’emploi et des compétences (GPEC) : « AXAVENIR, votre métier demain ».
Au programme : tutorat, valorisation des savoir faires des plus expérimentés, sécurisation des parcours professionnels…

Dans un contexte de tension du marché des cadres et d’un fort besoin de compétences liées aux activités de service, les « séniors » reviennent en force…

Intégrés dans des projets d’entreprise, et renforcés par d’ambitieux plan d’accompagnement au changement, ils représentent un atout fondamental pour les entreprises.

Si elles aussi, acceptent de s’adapter à eux.