Areva. 30 heures de formation par an et par salarié

La direction d’Areva a signé avec la FEM (Fédération européenne des métallurgistes) un accord sur la GPEC (gestion prévisionnelle des emplois et des compétences) au sein du groupe en Europe, vendredi 1er avril 2011, annonce le groupe dans un communiqué. Cet accord concerne quelque 35 000 salariés répartis dans six pays (Allemagne, Belgique, Espagne, France, Royaume-Uni, Suède). Il « prévoit des mesures pour faciliter le développement professionnel et la mobilité interne de chaque salarié », indique la direction.

Le texte prévoit notamment la création d’un observatoire des métiers européen, qui doit permettre de « donner de la visibilité aux salariés sur l’évolution des métiers et des compétences dans le groupe » et « faciliter la construction de leur plan de carrière ». Dans ce but, l’accord fixe, en outre, un objectif de « 30 heures de formation par an et par salarié ».

Le texte vise également à favoriser « le transfert de compétences vers la nouvelle génération et l’intégration des jeunes et des demandeurs d’emploi », par le biais de « nombreuses missions de stages et d’alternance ».

Les dispositifs prévus par l’accord doivent aussi « favoriser la mobilité interne en la considérant comme un levier de progression professionnelle » et « assurer l’équité dans l’évolution professionnelle, avec une attention particulière pour les seniors ».

Enfin, le texte s’attache à « favoriser l’équilibre vie professionnelle-vie personnelle en proposant un environnement de travail favorable à la conciliation du développement de carrière et de la vie professionnelle ».

Cet accord s’inscrit dans le prolongement de l’accord européen sur l’égalité des chances, signé en 2006 avec la FEM et renouvelé en mars 2010.

L'Oréal. Un campus 2.0 pour la formation des professionnels de sa Supply Chain

Cette nouvelle plateforme en ligne permet aux salariés de L’Oréal de se former sur les fondamentaux, de s’évaluer et d’échanger le plus librement possible sur les best practices de chacun…

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Interview d'expert sur la GPEC

Interview de Guilain Vandaele, DRH de CSP, responsable de l’offre RH.

Comment une entreprise peut elle évaluer sa GPEC?

Il faut procéder à un diagnostic, c’est à dire repérer les différents aspects de la GPEC dans l’entreprise et faire un état des lieux.

Grâce à ce travail, on estime le niveau d’avancement de l’entreprise. L’analyse d’écart permet d’évaluer l’ampleur du chantier à mener. L’entreprise peut savoir si elle est prête à négocier un accord GPEC.

La première étape est centrée sur la politique de l’entreprise.

Nous nous intéressons à l’évolution de l’entreprise, aux positions de la direction sur la GPEC et ses enjeux. Une entreprise qui maitrise sa croissance n’aura pas le même positionnement en matière de compétences, qu’une entreprise en stabilisation d’effectif ou encore en régression.

Il faut se demander si la politique RH de l’entreprise est clairement affichée ou non, quelles sont les orientations définies en matière de formation, d’évolution de carrière, gestion seniors…

La clarification de la politique de l’entreprise pose les questions suivantes : comment est structurée la GRH ? Les acteurs et les missions RH sont ils bien définis ?

Puis, on entre dans les outils eux même, y a t-il des outils d’analyse des effectifs ? Y  a t-il une logique prévisionnelle des effectifs ?

Ensuite, on déroule le processus normal de la vie de l’entreprise: fait-on appel à différentes formes de contrats de travail, à des prestataires externes ? On analyse notamment les définitions de postes et le processus d’intégration.

La deuxième étape concerne le développement des individus dans l’entreprise.

Nous regardons s’il existe des référentiels de compétence et ce que recouvrent les outils de gestion des compétences, bases de données ou logiciels.

On cherche à comprendre la politique développée en matière de formation et les outils d’accompagnement des compétences.

Enfin, la dimension « mobilité » est essentielle : la mobilité est elle organisée ? Comment est-elle mise en œuvre ? Etc.

La troisième étape concerne l’évaluation des individus.

On s’intéresse aux outils évaluations et aux techniques de détection actuelle ou évolutives des compétences des individus. Puis, on se penche sur les outils de reconnaissances de collaborateurs. Par exemple, comment valorise t on  l’évolution de l’individu par le biais de la classification et de la rémunération ?

Je tiens à préciser qu’au cours du diagnostic, deux aspects sont essentiels : la communication interne autour de ces dispositifs et le rôle des acteurs.

Quels sont vos conseils auprès des différents acteurs de la GPEC ?

–       Le décideur : il doit définir les enjeux et mettre à disposition les moyens

–        Le Chef de projet RH, c’est le pilote du projet. Il est indispensable, quelle que soit la taille de l’entreprise.

–       Le manager, il est indispensable au montage du dispositif. Ensuite, il doit l’animer, le faire vivre au quotidien alors que, bien souvent, il considère que la GRH ne fait pas partie de son métier. Sa mobilisation est la clé de la réussite.

–       Le consultant, il doit savoir mettre des moyens à disposition des managers pour réagir vite à des situations diverses.

–       Le  collaborateur, c’est l’acteur directement concerné. Il a à la fois l’envie et la crainte de la progression. Il est souvent bloqué par la perception qu’il a du système. Il considère  que c’est l’entreprise qui décide, alors qu’il a la possibilité de pousser cette dynamique de GPEC à son niveau. Il doit être moteur et dépasser ses freins (psychologiques, méconnaissance des dispositifs, sous estimation de ses capacités…)

–       Les Institutions Représentatives du Personnel. La loi leur donne un rôle majeur.  L’entreprise doit aller dans ce sens, dans une logique constructive. Je pense qu’il faut  intégrer les IRP  dans les groupes de travail GPEC, tout en gardant la main sur le projet.

Article proposé en partenariat avec Exclusiverh.com

Interview de Camille Perlès. Staff en scène.

Camille Perlès

Interview de Camille Perlès, fondatrice de Staff en Scène, création d’un événement par les collaborateurs pour l’entreprise

Pourquoi créer « Staff en Scène » ?

L’idée m’est venue parce que j’ai personnellement vécu la démotivation dans mon job. Au début j’étais pleine d’idées et de bonne volonté. J’ai mené avec succès beaucoup de projets, souvent de ma propre initiative. Mais vient un moment où on a besoin de se sentir encouragée dans ses idées, dans sa créativité. La stimulation collective m’a manquée.

Ensuite, je pense que la valeur ajoutée des gens réside dans leur personnalité, leur énergie et leur proactivité. A compétences égales, c’est vraiment ce qui fait la différence.

C’est pour cela qu’il faut offrir aux salariés des challenges qui les stimulent, les valorisent et les fidélisent.

D’où l’idée de leur confier la création d’un événement pour l’entreprise.

Quels sont tes différents projets ?

Je propose 3 types de projets, sur le même principe: c’est par l’implication de chacun et la cohésion de tous que les événements se montent, et le résultat est aussi valorisant pour les collaborateurs que pour l’entreprise.

1 / La Flash Performance. On crée une chorégraphie que l’on apprend aux collaborateurs, de 9 à 12h un matin, et ils se produisent par « effet de surprise » au self, au milieu de leurs collègues !

2/ Le « lip dub », clip vidéo qui met en valeur à la fois les collaborateurs et les locaux de l’entreprise.

3 /Le véritable spectacle, c’est vraiment un projet de formation en développement personnel aussi bien qu’un travail d’équipe, où les talents des collaborateurs, leur rigueur et leur créativité sont sollicités.

Pour fêter Noël par exemple, nous proposons à l’entreprise de créer un Conte de Noël interprété par les collaborateurs devant leurs enfants. C’est beaucoup plus émouvant que de faire venir une troupe extérieure.

On peut décliner cette idée à l’infini, pour tous les moments forts de l’entreprise, ou pour communiquer sur un nouveau produit, pour faire travailler ensemble des équipes qui n’en ont pas l’habitude, etc.

C’est l’occasion de faire passer des messages de façon efficace et durable.

Quel est ton parcours ?

J’ai travaillé dans les medias, puis dans la mode en tant responsable stratégie marketing et commerciale dans un bureau de tendances. Je connais donc bien les problématiques de communication des entreprises. Parallèlement je danse et je fais des spectacles depuis plus de 20 ans, c’est une passion voire une drogue ! Et surtout je sais à quel point le travail d’une « troupe » est bénéfique à ses participants: solidarité, persévérance, créativité sont les ingrédients indispensables à la réussite. Or, ce sont précisément ces qualités qui font la valeur du capital humain de l’entreprise, et particulièrement en temps de crise.

Carglass : plan de recrutement, plus de 100 postes en 2009

Carglass, société spécialisée dans le remplacement et la réparation de vitrages de véhicules prévoit d’embaucher encore près d’une centaine de collaborateurs d’ici fin 2009.

Postes à pourvoir: postes de techniciens poseurs et chargés d’assistance.

Qualités recherchées : un sens du service, un bon relationnel, un sens de l’écoute, de l’autonomie et un sens commercial.

Les postes sont ouverts aux jeunes sans expérience (titulaires d’un CAP pour les chargés d’assistance et d’un bac pro ou BEP pour les techniciens).

A noter : les nouvelles recrues seront formées dès leur arrivée. Les recrutements seront majoritairement réalisés en Ile-de-France et à Poitiers.

Pour postuler, il suffit d’aller sur leur site « carrières », ici.

Leroy Merlin : avantages salariaux

On entend beaucoup parler de Leroy Merlin, surtout via son classement Great Place to Work, elle est une des entreprise toujours dans « le top » depuis des années. Je ne suis pas une grande fan de ce classement voir pourquoi. Mais, je crois sincèrement que Leroy Merlin est une entreprise où il fait bon vivre, pour plusieurs raisons dont j’ai déjà parlé, voir ici.

Je voulais partager ces informations sur les avantages salariaux, la formation et la mobilité interne dans cette entreprise, communiqués en termes très clairs et factuels par le DRH Stéphane Calmès (extrait d’inverview, source usinenouvelle.com) :

« A un salaire fixe comparable à celui du marché (sauf pour le salaire d’entrée, puisqu’aucun de nos salariés ne perçoit moins que le smic + 8 %), vient s’ajouter les résultats de notre politique de partage des résultats.

Ainsi, chacun touche un intéressement calculé par rapport aux performances du magasin. Cela représentait jusqu’à maintenant à peu près 15 % du salaire annuel moyen. A cela s’ajoute la participation qui jusqu’ici représentait 12 % du salaire annuel. Notre politique de formation est très active. Elle représente 6 % de la masse salariale. Toutes les études montrent que nos clients reconnaissent la compétence de nos vendeurs. Pour cela, ils reçoivent des formations produits et métiers. Enfin, nous offrons de vraies perspectives d’évolution. Le diplôme n’est pas la condition sine qua none pour avoir un poste. La promotion interne est notre priorité absolue. Ainsi, nos 108 directeurs de magasin ont suivi cette voie. Je n’en ai recruté aucun ».

Et il ajoute que « 15 % du capital de Leroy Merlin appartient aux salariés. 99 % d’entre-eux possèdent des titres. Comme l’entreprise n’est pas cotée, ils sont valorisés à titre d’expert et l’épargne de nos collaborateurs a été valorisée ». Les salariés sont associés aux grandes décisions et aux projets stratégiques.

Voila un bel exemple de discours de preuve.

Si vous être salarié de Leroy Merlin, merci de nous donner votre avis.

Volkswagen Bank. La journée cinéma.

Comment renforcer l’esprit d’appartenance et développer la coopération ?

Volkswagen Bank a fait de la transversalité une priorité ( j’en ai parlé).

Pour aller dans ce sens et « rapprocher » les collaborateurs de 2 sites éloignés géographiquement, Volkswagen Bank a eu une idée assez originale : une journée cinéma.

Chaque groupe représente la « diversité » de l’entreprise (hiérarchique, géographique, de métier…).  A la fin de la journée, chaque groupe présente devant les autres un extrait de film, en gérant tout de A à Z : mise en scène, jeu d’acteurs, filmage, montage…

Le tout se fait hors de l’entreprise, dans un esprit de convivialité.

Quel était l’objectif de cette journée ?

Xavier Destruhaut, DRH, « Travailler ensemble c’est aussi partager des bons moments. Et les gens se découvrent via une activité partagée hors contexte professionnel, apprennent à se connaitre en se mélangeant, c’est une autre façon de se découvrir, qui renforce la cohésion ».

Une idée de « team building » à reprendre.

Chacun s’appelle ensuite par son nom de scène j’imagine… Ça ne doit pas être triste !

Pour en savoir plus sur Volkswagen Bank, vous pouvez consulter la fiche entreprise.

Estée Lauder. Idée de formation des "Hauts potentiels".

L’idée est simple : offrir à ses meilleurs salariés une semaine de formation au « Vassar College » aux Etats-Unis.

Interview de Tancrède Amacker, Directeur Regional Travel Retail, qui a participé à ce programme.

En quoi le concept de formation est-il innovant ?

D’abord, le format est innovant : il faut imaginer le site, un « college » type « Cercle des poètes disparus », chambres sommaires ( lit/bureau), douches à l’étage, réfectoire, grands espaces verts. Le programme: lever 5h30, sport pendant 1h30,  petit-déjeuner en communauté, douche, puis séances de travail. L’idée ne date pas d’hier « un esprit sain dans un corps sain ».

Quant au contenu des cours, en plus de « case studies » dirigés par les professeurs de la Harvard Business School  et de cours « classiques », type leadership,  nous avons suivi : cours de nutrition, apprendre comment canaliser ses énergies, cours de coaching par des entraineurs de sportifs de haut niveau…

Puis, il y a une certaine originalité dans le choix des participants: Estée Lauder invite aussi ses plus grands clients et fournisseurs à participer ensemble à cette semaine, au côté de ses équipes.

Enfin, la qualité de l’enseignement est incroyable, les cours sont donnés par des professeurs de Harvard ou de la Wharton Business School.

Quel est l’impact de cette semaine sur vos relations avec vos clients et/ou fournisseurs ?

Il pourrait paraitre absurde de convier à un même cours,  de négociation par exemple, un manager Estée Lauder et son plus gros client. On pourrait craindre qu’ils apprennent les mêmes méthodes et ne soient donc plus en mesure de « surprendre » l’autre au cours d’une négociation dans la vie réelle.

Le manager et son client apprennent au contraire à « parler le même langage ». Dans une négociation ils chercheront à « augmenter la taille du gâteau tout entier, plutôt que leur propre part du gâteau, à « gagner plus ensemble » et les relations en sortent donc renforcées.

Quelle est la plus-value pour l’entreprise ?

La motivation de ses managers d’abord, je pense. Les cours donnés sont de très haut niveau. Puis les personnes invitées sont mélangées en fonction de leur hiérarchie au sein de l’entreprise. Dans ma session, il y avait le CEO, aussi des membres du comité de direction. Le tout dans une ambiance informelle, sans barrières, sans « dress code », sans portables ni emails !

Enfin, en plus de la partie théorique, on peut appliquer tout ce qu’on a appris dans notre vie personnelle. Un jour de formation est consacré au mental, ces conseils je les appliquent aussi à ma vie privée. Pour aller plus loin, il faudrait demander à ma femme ce qu’elle en pense !

Bouygues Construction. Une université "sans murs".

Bouygues Construction a choisi de ne pas se « construire » d’université. L’entreprise a fait le choix d’une université « sans murs », c’est-à-dire mobile, pas rattachée à un lieu précis.

Mais, ne vous y trompez pas, cette université n’est pas seulement virtuelle, même si une partie de l’apprentissage se fait ‘on line’.

L’objectif est d’apprendre en permanence, en favorisant le réseau et le travail collaboratif.

Les thèmes abordés sont transversaux : développement durable, RH, juridique et management…

Environ 400 managers par an passent par l’université. Chaque personne qui y suit une formation devient membre et a accès au réseau.

L’avantage de cette université est de créer un réseau social via internet dans 65 pays.

Des outils sont mis à disposition pour entretenir le réseau. Chaque promotion possède son propre espace virtuel. Tout est pensé pour que des thèmes de travail soient lancés. Les réflexions et documents sont partagés facilement.

Pour voir la fiche entreprise.

Formaeva. Mesurez l'efficacité de la formation.

Interview de François-Xavier Le Louarn, dirigeant et fondateur de Formaeva et Jonathan Pottiez, consultant-chercheur.

Comment mesurer l’efficacité de la formation ?

FXLL: Pour dire si des actions de gestion sont « bonnes » ou « mauvaises », alignées ou pas avec  la stratégie de l’entreprise, il faut des indicateurs de résultat. Or, la majorité des tableaux de bord internes qui existent aujourd’hui ont ne comportent que des indicateurs d’activité: nombre de jours de formation, nombre de personnes formées, nombre d’heures de formation par personne formée, etc. Le résultat RH est qualitatif, il se mesure auprès des personnes concernées : le participant, le manager, le formateur… C’est à eux qu’il faut poser les questions de l’apprentissage, du transfert, des résultats opérationnels d’une formation et c’est grâce à leurs réponses que nous saurons si une formation a été efficace ou non, si elle a atteint les objectifs qui lui avaient été fixés.

En quoi l’évaluation de la formation impacte-elle le métier de RH ?

JP: La réalité des personnes chargées de la formation en interne est que, de plus en plus, elles doivent rendre des comptes sur les résultats de la formation. Or, on ne peut rendre de comptes si on ne mesure pas sa valeur ajoutée. Avec un outil de pilotage efficace, elles peuvent prouver leur valeur ajoutée, avec des résultats concrets. Elles peuvent dire ce qui fonctionne, pourquoi ça fonctionne et ce que cela apporte à l’organisation.

FXLL : Je pense qu’un outil d’évaluation de la formation fait également évoluer le rôle du manager, pas seulement celui du RH.  Lors du processus d’évaluation, il peut être sollicité pour savoir, par exemple, si son collaborateur a atteint les objectifs qu’il s’était fixé à l’issue d’une formation, si le transfert des acquis sur le poste de travail a effectivement eu lieu. C’est l’occasion de faire un point avec le collaborateur. Progressivement, l’historique des évaluations s’enrichit, le « passeport-formation » se construit. L’idée, c’est de faire circuler l’information, de faire en sorte que l’entretien annuel ne soit que le prolongement d’échanges passés.

Quel est votre avis sur le projet de Loi de réforme de la formation professionnelle ?

JP : Personnellement, je déplore qu’on réinvente des dispositifs, sans se poser les bonnes questions. Il y a un vrai gâchis financier dans le domaine de la formation professionnelle, personne ne le conteste. Or, au lieu de se poser la question de la qualité et de l’efficacité de la formation, la dernière version du projet de Loi prévoit la création d’un conseil qui s’intéresse aux politiques de formation publiques. C’est insuffisant, on ne descend pas à l’échelle de l’entreprise ou des organismes de formation pour demander à évaluer la formation.

FXLL : Les OPCA sont largement visés par la réforme, ils collectent l’argent et le redistribuent. La question est de savoir sur quels critères ils font leur choix de redistribution.  Mais aussi, concrètement, à qui est confiée la formation et pourquoi.

Article proposé en partenariat avec exclusiverh.com