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Comment gérer les seniors ? Conseils et cas d'entreprise.

La gestion des seniors est étroitement liée à la gestion des compétences, donc influence largement  la performance de l’entreprise. « Les seniors sont parfois sous utilisés voire mis au placard. Or, l’accompagnement professionnel, la mobilité sont de vraies sources de performance pour l’entreprise» précise Anne Saüt de Diversity Conseil.

Dans cet esprit, un grand groupe de grande consommation a mis en place l’entretien de carrière senior. Il a pour objectif de connaitre les aspirations des plus de 50 ans, leurs éventuelles contraintes, pour organiser au mieux la mobilité interne. « Ces entretiens permettent d’identifier les phénomènes de démotivation ou de détecter les risques de sous performance liés à l’évolution des métiers. L’entreprise peut ainsi faire de la gestion prévisionnelle des compétences et développer la formation individualisée ». Si besoin, des bilans de compétences approfondis viennent accompagner un changement total de métier. Certaines personnes, qui avaient exprimées des souhaits de changement, choisissent  finalement de rester dans leur poste actuel. « Dans ce cas, l’entretien aura servi à lever les frustrations et les personnes retrouvent  leur poste avec le sourire ».

En parallèle, pour que les compétences des seniors profitent à l’entreprise, le management doit prendre conscience des freins liés aux stéréotypes sur cette population. « Au sein de ce groupe de grande consommation, les managers sont sensibilisés et formés au management des seniors. Le but est de changer de regard sur les seniors, les préjugés, de comprendre les différences de comportements et de tirer bénéfice du fait de travailler ensemble ». Anne Saüt ajoute « malgré les différences, les valeurs sont communes, c’est ce qui fait la force de l’entreprise». Enfin, pour obtenir des résultats concrets, elle conseille « d’intégrer des objectifs liés à la gestion des seniors dans les critères d’évaluation des managers, avec une influence sur la rémunération ».

En outre, la gestion des compétences des seniors est indispensable à la préservation du « capital compétences » de l’entreprise. Chaque entreprise devrait établir une cartographie de ses compétences, identifier les risques de perte de compétences et mettre en place un transfert de compétences envers les personnes qui intègrent l’entreprise. En effet,  « au-delà des savoir faire, il y a des astuces à faire passer, l’historique des clients et de l’entreprise aussi. On n’apprend pas tout à l’école ».

Chez Thales, la transmission des savoirs va jusqu’à la création d’un cabinet de conseil interne, autonome financièrement et véritable voie de reconversion des seniors. Michelin généralise aussi les missions de conseils à l’étranger. Plus de 60 seniors se sont expatriés pour mener à bien des projets à l’étranger en 2007.

Chez CARI, quel que soit son âge ou son parcours, on peut se former ou se réorienter au sein de l’école interne. Les seniors sont responsables de la formation interne, en particulier de l’accompagnement des jeunes dans l‘apprentissage de leur métier. Un programme de transmission des compétences qui vient en complément du tutorat. Selon Robin Sappe, Directeur du développement RH, «dans notre secteur, le principal capital est le savoir et la culture d’entreprise. Les personnes les plus expérimentées sont celles qui détiennent ce savoir. Et pour conserver plus longtemps nos compétences internes, nous encourageons le dispositif de cumul emploi-retraite ».

Enfin, « gérer les seniors, c’est aussi prendre en compte les questions de santé au travail et d’adaptation des conditions de travail propres à cette population ». CARI l’a prévu au sein de son accord d’entreprise sur les seniors signé en septembre dernier.

Article rédigé en partenariat avec exclusiverh.com.

Interviews de DRH, leur politique de recrutement.

Quelle est votre politique de recrutement et comment anticipez-vous les effets du stop & Go ?

Francis Bergeron, Directeur des RH, groupe SGS France.

« SGS intervient sur l’inspection, le contrôle et la certification dans des domaines diversifiés, à travers 18 sociétés.  Certaines activités sont en croissance, d’autres peuvent connaitre une baisse d’activité. Le Stop & Go est la réalité de nos activités. Pour autant, il n’est pas question pour l’entreprise de l’appliquer au recrutement. Nous privilégions la mobilité interne au recrutement de ressources externes. Nous identifions les activités en sureffectifs, celles en croissance et favorisons la mobilité, ce qui évite l’effet « yo yo » au niveau des effectifs. La mobilité est une démarche qui s’anticipe et s’accompagne. Nous avons fait un état des compétences, pour les mettre en adéquation avec les besoins des postes, au sein d’un outil de gestion puissant. Nous développons la polyvalence et nous faisons tout un travail sur l’harmonisation des statuts au sein des sociétés du groupe. Enfin, nous recrutons environ 500 personnes cette année. »

Robin Sappe, Directeur du Développement RH, CARI.

« Nous poursuivons nos actions de recrutement et notre politique de diversité. Nos actions représentent un investissement qui s’amortit sur plusieurs années. Si on les stoppait nous serions dans une impasse dès la reprise des recrutements, il faudrait réinvestir et tout reconstruire. Par exemple, depuis quelques années nous  recrutons des personnes de très faible niveau de qualification que nous formons en interne, sous forme de contrat d’alternance. La taille de la  promotion est stable, cette année elle compte 16 pers.

Nous sommes une mosaïque de tout ce qu’on retrouve sous le terme de « diversité » et nous continuons dans ce sens. Nous avons signé un accord  interne sur la diversité en  juillet dernier, ce qui prouve que la promotion de la diversité reste une priorité pour nous. Cet accord prévoit notamment la création d’un comité interne, en mesure de réagir vite au cas où seraient détectée une discrimination. Nous menons un travail permanent de contrôle des processus RH et de sensibilisation interne, afin de garantir l’égalité des chances. Et nous agissons pour l’intégration des publics « cibles » de façon continue, sur des sujets tels que le handicap, la parentalité… »

Thomas Vilcot, Responsable du Développement RH, Casino Supermarchés

« Notre croissance est raisonnée et durable. Elle nous permet d’agir avec continuité dans le recrutement et la formation de nouveaux collaborateurs. Nos actions auprès des écoles, nos partenariats avec les acteurs de l’emploi (Pôle Emploi, missions locales…) sont stables et construits dans le temps. En 2009,  100 interventions dans différentes écoles sont prévues.

Nous recrutons environ 320 personnes par an. Plus de la moitié des postes sont pourvus grâce à l’évolution interne. Casino supermarchés mise également sur l’apprentissage et l’alternance : 350 jeunes par an apprennent un métier, avec l’appui d’un collaborateur tuteur expérimenté, tout en préparant un diplôme en vue d’une embauche. Enfin, chaque directeur de magasin recrute des équipiers évolutifs tout au long de l’année en fonction de l’activité de son site».

Article proposé en partenariat avec exclusiverh.com

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